我们在过去的二十年里，被各种方便生活的软件硬件震撼到无以复加，从搜索引擎到电商，从智能手机到滴滴，老家伙们感叹被时代抛弃，甚至工信部出来吹两化融合的专家都会用滴滴来举例子。而当互联网行业卷的要生要死的时候，不知道谁忽然发现企业市场好像是一片蓝海，于是纷纷杀入，片甲不留。

我们熟悉的互联网蓬勃的发展和如尿崩一般的赚钱速度，掩盖了一些商业本质。这是商业本质系列的第三篇了，上一篇《SaaS 困局》（地址），预告了这一篇会来谈谈企业服务，或者我们叫 ToB 市场。正好昨天朋友转给我一篇微信公众号文章，大意是为什么中国没有正经的软件。作者字里行间抱怨连连，感觉是发现了身在地狱，但是却没想明白为什么。这里虽然有国情因素，但并不重要。

我们熟知的那一片互联网大市场，解决的都是生活问题。生活是个超大的单一市场，为什么这么说呢，因为无论你身在何地，何种职业，姓甚名谁，LGBT，你的生活基本需求都是趋同的，无非吃喝拉撒睡（那个睡与那个睡都是睡）。你可以认为外卖的目标市场用户有 14 亿，也可以认为交友的目标市场用户有 14 亿，反正都是 14 亿，纵向切片的成功，能让每个细分市场的目标用户都有 14 亿，只要你能持续的发现新的切片，或者把原有的可有可无的切片做成刚需，你就有一个 14 亿用户的天花板，这还不算出海。

玩家们在自己的赛道里拼命卷，卷用户体验，卷性能，卷可用性。直到有一天，用户的片被切的太细以至于一天 24 个小时不够用了，这个市场的跨赛道竞争才真正开始，这时候卷的是粘性，是注意力。但大家从来没有在核心业务上卷的太厉害，因为生活场景本身就没那么复杂。简单的说，就是消费市场上的这些互联网业务，供应链太短了。

这就好像一个高考状元，刚刚拿到 700 分的高分，第二天就要去主导一个跨国收购案，这不是智商问题，单纯的就是上学没教过。

市场饱和后，大家发现企业服务这一片蓝海，转身杀入的时候，很多人还习惯性的在那些传统优势地区加强火力：可用性、用户体验、模式创新。可惜这片企业市场不是想象中的蓝海，而是一望无际的湿地，到处都是深不见底的细分业务，不存在搞定一个场景就可以通吃 14 亿用户的美好场景，而那些深耕企业市场的供应商们，成功的原因也根本不是什么用户体验和模式创新。

航母在沼泽湿地中寸步难行，那我们应该怎么活下去？

做企业市场，有几个层次的价值。

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首先的层次是客户关系的价值。客户内部有 CIO，有工程师，有价格决策人，也有技术决策人，这里面肯定有一些人是你的重点攻略对象，虽然说起来好像不太正经，但是良好的客户关系与互信，肯定价值巨大。而客户关系的价值，主要是掌握在销售人员的手里，所谓「大销售」，当然就是有优质客户关系资源的销售了。

必须要意识到企业市场的玩家更多，从前做在线的面向消费者的互联网产品，首先就是用户，可能还有广告主、滴滴车主、外卖饭店，大家会摆成一个生态圈，互相需求互相满足。但企业市场中这个生态变得复杂了，客户从一个人变成了公司里的很多人，供应商也是公司里的很多人，你要打动客户，就得解决客户公司里面每个人的问题。而解决这个问题值多少钱，就因人而异了。

过去认识一位老哥，公司不大只有几个人，只做一个一线城市的若干医院市场，他的经历非常典型。每个医院的信息部负责人当年做网管的时候，他就认识并持续打交道，成为客户人生历程中的某种参谋者或支持者。陪着客户成长，直到客户成为决策人。还有听来的另外一个类似的故事，有一位销售陪着自己的客户——某单位的信息化处长——一路成长为省长的故事，则更为励志。

划重点：客户关系的重点，在于与客户共同成长。

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第二个层次是解决方案的价值。有时候关系再好，你解决不了客户问题也是白搭，除非客户买房子都找你，这叫客户资源复用。这第二层体现了实质性的价值：「解决方案」。顾名思义，解决方案瞄准的应该是「问题」或者「场景」，或者说「场景中的问题」，这问题有可能是无法做到的，也可能是效率较低的，也即「从无到有的场景」及「从有到优的场景」。这两类都有巨大的市场空间。这个场景，一定是甲方企业核心生产流程中的场景，而不是流于表面的那种（当然这个分界并不清晰可靠，需要具体分析），很多抱怨客户不懂产品或者不愿意付费购买好产品的人，正是没有认清一个重要的问题：客户的业务问题的复杂度，是远远超过生活消费场景的，问题和产品之间存在巨大的鸿沟，需要用解决方案来填补。

举个简单的例子，HR 软件 PeopleSoft，在人力资源管理软件独领风骚这么多年，并不是因为这个软件先进，恰恰是因为对所有奇怪场景都能搞定，特别是大型企业的复杂需求（比如我们公司的组织架构其实是网状的，你想象一下审批流）。但 PeopleSoft 很难用，这时候对新玩家来说市场机会在哪里呢？不是去试图替代 PeopleSoft，以为你很难替代。大家发现这款软件的设计初衷不是给企业全员使用的，但是信息化要求更高的今天，所有员工都希望自助完成很多操作，这个软件并发能力不行。于是出现了一些团队，专门为 PeopleSoft 进行高并发改造，利用各种缓存和中间组件，把互联网技术的优势嫁接上来，取得了不错的成绩。

这引出了一个很重要的点：保护客户投资。如果你只有一个超级 APP，无法嵌入到客户已经购买实施的若干分散的系统中，那要么客户要全废掉用你的，要么进不去。

划重点：解决方案的重点，在于深入业务场景。

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第三个层次是产品能力的价值。再好的解决方案，也需要实现出来。我们常常听说的那些名词，无论是物联网，人工智能，大数据还是区块链，都是产品能力，产品能力通常无法直接产生价值，也就是说无法跳过第二层解决方案直达客户。因为客户脑子里想的问题，和你提供的产品能力，常常无法直接产生联系，更不要提「客户」其实是很多人，每个人脑子里有自己的问题，各有不同。

但产品能力又不可或缺，不管「从无到有」还是「从有到优」，实现这个转变的通常有赖于技术的提升和产品能力的充分加成。（当然也有例外，很多好大喜功的客户会喜欢吹嘘技术含量，蹭技术的热度，例如在某些业务场景上直接引入区块链这样的名词。）

过去的文章我们曾经提过交付成本，企业服务的利润来源，有很大程度来自于交付成本的持续降低，因此快速交付能力，甚至是产品的核心能力之一，（这就是为什么搞大数据的公司大多赔的要死要活，这个话题以后可以单说）。如果你的产品实现了如 Windows95 在 1995 年就实现了的丝般顺滑的安装，那在市场上可能已经赢了一半。而如果你的产品每次都要二次开发，面对每一个客户的工作量都如同重新开发一套操作系统，那神仙也救不了你。

划重点：产品能力的价值，体现在交付。

所以纵观来看，三个层次每个都不可或缺，但确实有侧重点。这个侧重点主要体现在市场供应量上。客户关系并不稀缺，甚至随着商业社会的成熟，客户关系的重要性在逐步淡化，市场越来越务实，必然有越来越多的客户更加务实，总体上来看，销售多喝一斤酒就能多赚十万块的场景会越来越少。而产品能力也不稀缺，毕竟从消费端互联网转型的公司，其技能树常常都点在这里。不相信的话搜索一下大数据公司、人工智能公司、区块链公司，浩如烟海横无际涯。

只有「解决方案」这一环，供应量不足。原因也不言自明，商业社会细分领域太多，不同的行业与领域就有独立的业务特点，要针对性的开发解决方案，需要懂产品能力又懂客户行业，还懂客户内部诉求，还能写清楚讲明白的交叉技能，而我们长期以来的教育，都倾向于培养切片式的专才，而具备这种交叉能力的人很难找。

一度 SaaS 公司，试图跳过这一环，将产品能力直接送到客户门口，有部分业务是成功的，例如发明 CRM 的 Salesforce，取决于超前的市场洞察与积累，能做到在 CRM 领域可以输出方法论的程度，其实他们提供的已经不是一款产品了，而是一个在线解决方案。但这个方法挺难复制的，因为业务越深入，目标受众越少，如果你做一款 SaaS，全世界只有 30 个客户，恐怕不太容易融资，资本市场和他们的朋友—— 在消费互联网市场曾经成功过的公司们 —— 会本能的躲开这类业务。

另一些技术公司，试图使用在用户体验优化以及高可用高并发大数据等方面积累的丰富经验，去卷行业软件公司。但他们忽视了行业软件公司的根本价值所在 —— 行业积累。举个我过去公司的例子，我们试图使用 SaaS+浏览器技术替代客户端，希望在达索、 Ansys 、西门子等一众巨头难用的工业软件中间杀出一条路 —— 结果在内核阶段就铩羽而归。侧面也知道了所谓自主可控的一众友商，无不是套壳而已，区别无非套的是开源，还是 OEM。我们学到的珍贵一课就是，工业软件的核心价值不是使用界面、用户体验，而是非软件技术部分的，对行业的深刻理解。

这就是为什么 Windows7 + IE 会长盛不衰的原因。因为传统行业中，业务变化不大，那些几十年前开发的企业软件仍然可以用 —— 千年虫的故事大家都知道了 —— 为啥还要花钱升级呢？当然企业市场也在成长，但到不了一年十倍，软件企业完全跟得上这个速度，并持续在业务一侧积累，筑墙。只有超速增长的市场，才有外人杀进去卷死他们的机会，好比新能源车的爆发增长，能让新入局的玩家更容易站稳脚跟。

最后说个好玩的事，企业软件的难用的那一部分 —— 大家如果用过就知道，上个世纪的界面和按钮，繁琐的操作流程，甚至还有一些是字符界面的，这一切的困难反而会成为一种知识，会出现在客户企业的内部培训资料上，甚至内部进行推广的人还会因为这些复杂度沾沾自喜，而需要使用软件的员工们，他们的本职工作并不是 IT，他们只需要背诵这些繁琐信息，让这些操作流程成为肌肉记忆，就可以持续用几十年，此时如果你设法去优化用户体验，去用所谓的「互联网思维」改造这些软件，反而会引起大家的不喜 —— 这个软件这么好上手，我的工作不就很容易被替代了吗？