在企业服务的市场上，甲方和乙方的关系，并不是如外人想象，甲方颐指气使，乙方逆来顺受，实际上要复杂得多。

在上一篇《ToB 幸存者手册 - How to Survive From the ToB Hell》中（地址），我们提到 ToB 企业的第一重价值就是客户关系的价值，在法律上，虽然甲方乙方只表示一个合同的平等缔约双方，但在日常社会生活中，合同的甲乙双方可不是那么随便指定的，我们都会以「甲方」来表示买方，而用「乙方」来表示卖方。而市场经济的好处就是买方市场，除了一些垄断性资源外，卖家都会充分竞争，手握钞票的买家常常大权在握。

但有趣的是，在某些类型的市场上，大权在握的并不是甲方，当然也不是乙方，甲乙双方充满了政治性的博弈，这种政治性的博弈的源头，有一部分来自上一篇文章中的几个观点，我们来展开聊聊：

首先，客户和供应商都不是一个人，而是一个公司里的一群人，一群形形色色有各式诉求的人。客户内部有不同职能，采购、技术、业务，各司其职。供应商也是一群人，销售、售前、研发、售后，各自为战，有人的地方就有江湖。

其次，即使客户内部，你的客户还有客户，做成一个客户，并不是像消费市场，你卖掉一瓶可乐，从此与顾客一拍两散从此形同陌路，而好像是两国建交，或一支童子军带着装备进入一个全新的生态雨林。

如果你卖出一套信息系统，不论是 ERP 还是 MES，可能与你直接打交道的都是 IT 部门，但他们内部其实也是服务者，面对财务部门或生产部门如狂风暴雨般的挑战与投诉，海量需求工单涌入苦不堪言，VPN 断了，密码忘了，备份磁带丢了，云主机忘了续费。跟你聊完验收标准转头就要给领导修电脑。

而财务或生产部门也有客户，就是他们的老板。今天要做一个表，明天口径改了又做一个表，后天就要看趋势，好不容易找个大电视挂在老板办公室可以看到动态经营分析报告曲线了，老板又要看生产数据。一年到头做表，总算到了预算季，拉上 IT 想搞一套好一点的报表系统，老板说明年主题是降本。

那老板有他的客户吗？董事长说 Michael 啊上个月有个客户直接投诉到我这里了你知道吗，张局的弟弟，咱们这次拿的地还有个环评的章在张局那边卡着没有盖。

多年以前我在一家总部位于香港的老牌公司的时候，发现一个很有趣的现象。这家公司地位最稳的，其实是最一线的员工们，他们每个人在公司工作都是 15 年以上，每年都会有几个到达退休年龄发欢送邮件的，在我访问分支机构时，他们都带着企业文化式的招牌微笑鞠躬 15 度角。公司提供制服、洗衣服务、单身宿舍、一日三餐。他们足不出户一晃几十年。

而上方的 CxO 们，包括 CEO，长也不过三个年头，甚至更短命。人事变动相关的邮件中，最常见的就是 SVP 和 CxO 的欢迎与送别。开始我还会惊讶，后来我也波澜不惊了 —— 当然我走的也很快，没有到达平均寿命。

当然我想这符合一家业务稳定的大公司的基本状态 —— 因为业务稳定基层员工可以靠经验完成所有工作，也因为业务稳定是发展缓慢的代名词，所以董事长对 CxO 的要求就是新的突破，但谈何容易，因此频繁滚蛋。

那么问题来了，如果你想攻略这样的一家客户，应该怎么做呢？

我能猜到你们的答案：CxO 们看起来虽大权在握，但不掌握细节，除了设定目标之外别无他用。而一线的老员工们每个人都有自己多年积累的工作经验与避坑心法，当然是搞定老员工比较妥帖便捷。

但别忘了，预算审批与执行审批的权利，都在上级，老员工也许可以发起一个项目，但是他们对供应商没有选择权，供应商选择权当然在集团采购手里。是不是有点难？

所以揭晓一下正确答案：搞定董事长。

没错，我在职的这段不长时间内，大的新进供应商都是董事长直接指定的，甲方内部员工都要对他们言听计从。

下课。