我所供职的公司最近开始推行 OKR 了，与此同时，Google 宣布放弃 OKR，这不能不说是一种魔幻。—— 发文后，有朋友提出，Google 并没有提出放弃 OKR，只是提出了一个新的 GRAD 考核，主要是调整考核周期，按你胃，这对本文不是太重要，特此说明。

大约十年前，当时我所在的公司（豌豆荚）就开始使用 OKR 作为一种管理工具，那时候大陆互联网企业中了解这个方法的人并不多，而今天到了言必称 OKR 的时代。十年以来，还涌现出很多咨询公司和教练，来帮助客户实现引入 OKR 管理工具。经过观察，这些咨询公司其实都妥协了，他们试图将 OKR 与 KPI 的界限模糊化，并且用来做绩效考核的工具，而实际上 OKR 本质上是个沟通工具，但对员工个人来说，如何实现相对客观精确的绩效评估，乃至 Job Ladder 的升迁，似乎并没有人提过，也没有什么有名的方法论，所以来聊聊这件事吧。

从员工的角度来看，其实有时候升迁要比绩效还重要一些，一般公司，年终奖不会有太夸张的月数，而升级会让薪水上一个大台阶，也会给自己带来公司内的更大话语权与空间。

大多数普通公司，可能对职级评定这件事没有太多感觉，因为大多数公司活不了几年，职级评定更多的是入职面试的时候定级（为了区分工资和分工），而在公司生存周期内，可能根本没有什么职级评定，或者公司老板自己给几个自己喜欢的人涨涨工资，就过去了。

如果你的公司想多活几年，想吸收更多的新鲜血液的同时让老员工有发展空间，有展现他们能力和野心的机会，让无法跟上公司发展的人转去做他们能够胜任的工作或者离开，等等这些目的，那就最好设定一套科学的职级评定方法来解决。不幸的是大多数公司还是靠一个技术委员会或专业委员会来评定，员工答辩的方式进行，粗糙且无趣，而且有大量的非专业员工是无法被覆盖的。

下面我会分两个部分来介绍一种相对科学的职级评定和绩效评估的方法，第一部分是总体原则，第二部分是实际操作。

原则

职级评定的底层逻辑是：

1. 鼓励员工挑战超出他能力的工作，允许失败
2. 鼓励员工完成符合他能力的工作，但不允许失败
3. 鼓励员工完成低于他能力的工作，并要做得牛逼

我们在一个创新型的科技公司，即使是事务性工作，也要有更高的要求。举个极端的例子，你为了访客接待工作，招聘了一个前台小姑娘，前台接待实际上是一个相对简单的工作，对员工的要求也不是很高。但当员工有了直接发展的诉求的时候，即使是前台员工，也要符合这三条。那就出现三种可能：

1. 前台员工本身能力较低，接待这件事对他来说是个超出能力的工作。要鼓励他挑战一下，即使结果不太好，也不要因为这个失败被扣分。
2. 前台员工能力刚好符合接待工作的要求，那就做好，但不要出错。
3. 前台员工是个很牛逼的人，接待工作对他来说有点简单，那这位前台员工必须能搞点新花样出来才行，比如做个访客的数据分析，或者搞一套访客管理系统，或者自学八国语言为公司国际化做好支撑，反正任何方向搞个 10x 就行。（10x 不是真的十倍，而表示「数量级程度的、非常明显的提高」）

真正到操作层面，这个工作和人肯定要有个量化评价，也就是整个公司的职级设定。比较合理的方式是设定绝对职级，也就是以行业最牛逼的人的水平作为你的顶级职级，以行业最牛逼的人能做出来的成果作为工作的顶级级别，这样可以避免随着时间职级出现通货膨胀。

这里还有一些细节，例如对工作成果的打分，应该分成自评、上级评价、同行评价三个打分，而三个打分各占一部分权重，最终有一个总分，至于权重是多少，可以统一或者根据员工工作性质的差异来分别设定。还有，不能让一个人所有工作都是在挑战高难度且失败，总要有个限度。

到这里，原则部分就差不多了。如果你动手能力很强，相信已经可以设计出适合你组织的绩效评估方式了，下面我们过去的实践也可以不看，那个没啥大关系。

（下面的内容有点太干，请谨慎阅读）

实践

注意，实践只是实现原则的方式之一，里面有太多细节可以调整，不影响大方向。

本实践分成四个步骤，其中前三个是操作，最后一步是自动计算的，分别是员工申报及自评、经理校准、经理打分及同行打分、计算结果。为了简便起见，我们定义一些名词：

Achievement：成就，就是前面所说的主要工作成果

Self review：自评

Manager review：经理评分

Peer review：同行评分，或者合作者评分

Rate：得分，区间 [0.5,1]，0.7 为刚好完成，中规中矩，0.6 不足，0.5 彻底失败，0.8-1 都表示超出预期，只是程度不同。打分权重为：Self/Manager/Peer = 3/5/2

Score：一个根据 Rate 进行的映射，范围 1,2,3,4，映射方式是经验值，例如：0.5-0.65 = 1; 0.65-0.75=2; 0.75-0.9=3; 0.9-1=4

Level：人和事的级别，取值范围 1,2,3,4,5，5 是最牛逼的

1. 申报和自评
   1. 员工可以选择 1-3 个 Achievement 来申报，需要填写很多工作细节和成果描述，并且为每个 Achievement 给出自评 Rate
2. 校准及打分
   1. Manager 坐在一起对所有 Achievement 定级标准达成共识，并且对所有员工提交的 Achievement 进行定级，同时交叉 Review，可能会有激烈的辩论。
   2. 定级结束之后，Manger 还需要根据完成的效果，对 Achievement 进行打分，注意此时打分就与级别无关了，仅从预期及实际效果角度来考察
   3. Peer 会收到邀请，对 Achievement 进行打分
3. 汇总计算
   1. 上面这两部会得到很多信息，进行一个汇总计算，计算公式如下：

其中 A 为 Achievement 的数量

这样我们随便试着算一下，假设有一位员工 Tom，自己的级别是三级，有三个成就分别是 A、B、C，各自的成就评级和打分如下，则会得出一个 X，这个 X 就代表了该员工在这个考核周期内的得分。

只需要为得分设定保级和升级的区间就好。

不必担心用公式会削弱管理层的意志，毕竟公司是由人管理的而不是机器，我们日常会遇到非常多的特殊情况，例如由于目标设置不合理（或者高估了难度），导致大批的人的成就都超出了预期，则可以调整对应 X 的保级与升级区间，灵活度还是要有的。

之所以选择一个看起来有点复杂的公式，主要是为了保证在挑战高级别工作的情况下，挑战并没有太失败的情况下，能够跟稳扎稳打的平级工作得到相同的分数，而不是去惩罚给自己设定高标准的人。我们希望有一部分人能够不断冲刺和挑战，而不是所有人都去保 0.7，那我们就不是我们了。

同时，也要激励忙于日常事务性工作的人，持续给出超过预期的答案，即使是前台，也可以做到 Level 5，前台的 Level 5 是啥样子，我也不知道，但我相信世界上如果有一个前台员工牛逼程度排序的话，前 100 名应该是 Level 5。

最后总结一下并划重点：

1. 校准。很重要，也就是人和事的判断标准的横向对齐，以及打分标准的对齐校准
2. 共识。让大家达成共识，不只是评议人内部，而是全公司的人，对人的级别、事的定义等等，全部达成共识
3. 这套东西可以配合 OKR 一起使用，也可以单独使用

最后感谢 @Reorx 帮忙回忆公式，他曾经是我的同事，上面那个十年前的公式我能想起来全靠他了。