（本文较长，可能要读半个小时吧）
毛，一部创业史。
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一个出身农村的有志青年，先上学后打工，一度混进知名大企业企并一直做到高管（国民党），同时担任民企高管，可惜民企老总太弱，战略方向搞错了，被迫做各种不成功的项目（秋收起义）然后败北，幸运的是找到了一个新的不被高管看好的领域并暗自发展（井冈山），跟张小龙似的。
井冈山上，他发明了新组织方式（三湾改编），让 HRBP 深入连队基层（政委制度），采用 OKR 战略，让一兵一卒都清晰的明白战争的目标、困难是什么，并且可以充分讨论，长官也可上可下很灵活。他也树立了新的企业文化，不拿老百姓一针一线，这对打开当地的市场起到了重要作用。
期间还遇到他的 CTO（朱德），终于结束了一人一把抓的苦逼日子，技术工作有人管了。好景不长，这个项目利润太低，主动换了个方向（去瑞金），没想到做的太好，公司老大说干脆你这个事业部切换成公司主业，我来管算了（中央从上海前往江西），毛一脸懵逼，就这么被摘了桃子。
但原公司老大水平不行，是个外国镀金的富二代，没有工作经验。遇到竞争对手在市场上穷追猛打，打不过只能独辟蹊径跑路（长征），到半截毛说这样不行，我必须说了算，因此原来的老大被他干掉了（遵义会议），COO 也特别服气，决定毅然追随他（周恩来）。
2
有人说创业者都要看毛选，这个我是不同意的。毛选是个成功后的总结陈词，好比百度还出了个《百度论语》。但是创业过程中憋屈的妥协的，犯错的，都不会写。百度哪本书也没说过为啥「有啊」做的那个狗样对吧？
你看完了成功故事，只会觉得我操好牛逼，我也是这么想的，乃至产生出一种自满感，觉得自己也能创业成功。但是要清醒的认识到，世界上绝大多数的人都是挫逼，你只有见识了更多的挫逼，才能不犯他们的错，光看英雄是成不了英雄的。
后面要整理整理一些毛创业中有趣的点，先交代一个大背景，就是那时候国外有个大公司 IPO 之后非常有钱，四处投资。国内也有个刚上创业板不久，市值不高，有一些品牌知名度的公司，还有一个刚刚天使轮看起来也很有希望的公司。这就是大背景。
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后面发的不一定是时间顺序，想到哪说到哪。
我遇到过一种类型的创业公司，就是学术型，通常是技术创业的。就是几个老教授从学校里出来，带着很牛逼的思路杀入互联网，然后血本无归，为啥。就是因为除了技术，他们其他的东西都是从朋友圈里看来的，压根没有实践过。
当时毛就面临这样一个情况，当然那时候他是个打工的，说了不算，只能看着。公司老板说必须杀入一线城市市场，跟 BAT 京东小米展开肉搏，理由也很充分，因为一线白领消费能力强，在微博上面话语权大，虽然人少，但是下面沉默的大多数没什么卵用，不用管。
但是市场是怎样的呢？国内创业板这家公司技术很牛逼，虽然企业文化不咋地，但是关键是有钱，品牌知名度也很不错，早就占据了一线大城市市场了（国民党）。毛那时候也有点懵逼，毕竟看起来德高望重的老前辈都语重心长的说「小毛啊，要抓头部客户啊」，所以他的事业部也做了个长沙项目，没想到让人干的死死的，直接损失是一个老婆。后面导致对手公司反扑，顺便又损失了一个弟弟，还弄丢了两个孩子。
后来没办法，只能跑路的时候，估计他的心里有千万头草泥马飞过。
4
创业的时候有几种特别痛苦的情况，前面说了老教授创业，还有一种是海归创业，搞不好还有个 MBA 啥的，这种更坑。他们确实很系统，但是打法套路没有经过实践检验，容易掉坑。
毛的事业部开始被老领导一通瞎指挥，赔了夫人又折兵，好不容易到一个新兴市场（瑞金）做的不错，总部来了 28 个海归（才20多岁）来当联席 CEO 。。还有一个没写过代码的架构师（李德）。
这就又坑爹了，架构师来了以后开始咔咔整大系统，大架构，毛心说尼玛我还吃不饱饭呢，快速迭代敏捷一点不好吗，但是架构师说不好，我们德国都是这样地，是世界最好地。毛也没办法，让架构师招人搭系统。
系统还没搞定呢，竞争对手杀过来让人一锅端了。
5
毛其实开始很迷茫，在创业版公司打工的时候，主要做事务性工作，毛写作不错，做到过市场部总监的位置。老婆孩子热炕头也有了，有一种沉醉感，但是要说毛还是有企业家精神的，他喜欢做 BD。
为什么毛早期会在这家创业板大公司做高管呢，怎么说也算友商，有竞争关系啊。这要从最开始说的市场大环境说起，是因为那时候海外的那家大公司（苏联）同时投了国内这两家公司，自然的毛去推动战略合作。那时候很多人都是两边挂职，几乎差点被收购的节奏。但是后来国内创业板上市这家大公司创始人过世了，高管们想 MBO，但是谈不拢，毛最后落到单枪匹马做 BD，也是不容易。
但是后来因为他不断强调三四线市场的重要性，动了创业板大公司里面一部分高管的蛋糕，被赶出去了。
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毛有个发明不错，因为之前创业板上市的那家公司的管理模式还是比较集约化，KPI 导向的，简单的的说他们认为员工贡献的就是体力，不需要有情怀。情怀会影响执行力。
其实以这家公司的规模和状态，这样思考是没问题的。但毛当时在天使轮的创业公司，刚刚做项目失败，转到一个不赚钱的小项目上（井冈山），他当时面临这样一个状态：你要求员工执行力吧，员工说执行 nmb，老子不干了要跳槽。不要求执行力吧，正好躺了，反正揭不开锅，不能接项目的话大家饿死，一拍两散。两难啊。
于是他采用了通常成功创业者（比如老罗）都会使用的方法：卖情怀。为了让这个情怀卖的的透彻，他还大胆使用了高科技的绩效管理手段：OKR
具体他怎么用的 OKR 呢？他首先在各个级别的团队中都保留了 HRBP 这个岗位（政委），每次做完项目，不管打的赢打的输，都要开一次 All-hands meeting，总结一下得失，员工可以吐槽经理，如果吐槽的多了，当场就换人。这有个好的结果，就是每次项目之前大家都知道为什么干这个事，自己能发挥多大作用，以及怎么互相配合，所有人都知道集体的目标在哪里，哪个阶段要活下去，哪个阶段要扩地盘。
毛还把情怀卖到客户那里了，这个就厉害了，从一个团队的企业文化，变成了像社会输出价值，就好比工匠精神从忽悠员工的一句话，变成了中国梦。
这时候当地市场发现毛这个项目团队跟以前遇到的公司不一样啊，很以客户为中心，而且此时毛知道自己比较挫，所以他不是特激进，拉拢了很多非目标的高收入群体，虽然他们不是目标客户，不一定买单，但是不会捣乱，不会在微博上乱说话。
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对了，又想起个小细节。
毛那时候做项目与创业板上市的那家大公司有一个机制的区别，这也是导致后面结果差异特别大的一个原因。
创业板大公司服务的目标客户是一线城市的头部客户，但是他们的员工没办法从一线城市的头部客户获得（高管可以）。所以天然的他们没办法输出情怀（他们的情怀只有头部客户懂，员工不懂）
毛的事业部（不是他的公司，他的公司整体上还是挫逼）的目标客户是三四线长尾客户，同时他的员工也是三四线长尾人群，这样子他输出情怀的做法内外就是一致的了。企业文化与企业价值保持一致是个特别好的状态。
后来靠这一点他就得到了他的 CTO （朱德），甚至一度秉承「朱毛」，注意不是「毛朱」，意味着这时候 CTO 在外界的影响力还要超过他，就好比当年大辉老师在丁香园一样。当然不同的是，毛不介意这一点小事，甚至朱中间还怀疑过他的战略并离开过他，他都没有计较，股份还是兑现了的，当然这是后话。
8
毛有个神作，主要是 PR 方面的。当时他们天使轮小公司正跟创业板大公司在市场上拉锯的时候，一个跨国大公司忽然宣布进入中国市场了（日本），这个跨国大公司有多牛逼呢，就好比是 Google 吧，反正是很有钱的那种。这一下本土两个公司都懵逼了，创业板上市的公司跟天使轮比算个大公司，但是跟 Google 比就是渣。
不过好消息是，这个大公司也瞄准的是一线城市白领人群，这样跟创业板公司形成正面竞争，但是跟专注三四线长尾的毛这边一时半会碰不上，但是毛这时候忽然来了个神作：宣布与 Google 正面竞争，大力发展民族产业，不干不是中国人，老子不怕事。然后自己继续深耕三四线，好几年连 Google 毛都没见过。
这样创业板公司就尴尬了，老子跟 Google 在一线城市真刀真枪干，没想到被这个小创业公司在舆论公关上占了上风，还顺便提高了品牌知名度。最贱的是他们喊完以后又没影了了。。。
这个 PR 神作有多神？一直神到现在的抗日神剧。。。
9
毛在艰难困苦时期，有一个行为非常值得我们反思和共勉 —— 勇于抱大腿。
毛自己是很自负的，有诗为证：「恰同学少年，风华正茂；书生意气，挥斥方遒...」。搞定了一个项目就是这么得瑟。但是他深知抱大腿的重要性，这从他一直坚持 BD 国民党就能看出来，坚持到最后一刻，直到自己团队的很多人被弄死，才遗憾的说「看来国民党的旗子是不能再打了」，很遗憾。
而在他作为一个事业部负责人，在不赚钱的小项目上苟延残喘，还曾经被公司老板远程开除的情况下（不过因为技术问题，辞退信走的太慢，过了一个季度才到达已经没人信了），他都没有辞职跳槽，不管是跳到大公司还是自己扯旗单干，都没有。
原因是他知道自己不行。这正好是我们缺的一个素质，我们有时候特别觉得自己行，就是不觉得自己不行。。他知道他之所以能招到人，能接到项目，还是公司品牌的作用，而不是个人品牌，他自己掂量过，如果他扯旗单干，搞不好一个人都招不到，也没有猎头愿意跟他玩，没有人就做不了项目，就啥也不是。所以他为了大腿，忍了。
日后邓小平在做高管的时候也折腾了好几次，忍耐力很强，但是跟毛还不是一个级别的忍，毛这个没有社保的。这是看毛选看不出来的痛苦经历啊。
毛发现工人有问题，所以他去找农民。
那时候的工人有什么问题呢？那时候的工人在社会地位和感觉上（需要自己体会）跟现在的工人不一样，那时候的工人对比到现在，就是挣死工资的。包括工厂打工的，也包括写字楼里的小白领。
所以这帮人的诉求是啥？涨工资，社保，产假。他们才不会推翻老板，推翻老板谁开工资？所以毛转向了农民。
「“ 都 市 工 人 阶 级 目 前 所 争 ， ” 毛 泽 东 大 胆 地 说 ， “ 政 治 上 只 是 求 得 集 会 结 社 之 完 全 自 由 ， 尚 不 欲 即 时 破 坏 资 产 阶 级 之 政 治 地 位 。 ” 他 终 于 说 出 了 在 长 沙 时 他 就 已 感 到 的 、 关 于 劳 工 运 动 力 量 的 怀 疑 。 他 接 着 说 ： “ 乡 村 的 农 民 ， 则 一 起 来 便 碰 着 那 土 豪 劣 绅 大 地 主 几 千 年 来 持 以 压 榨 农 民 的 政 权 … … ” 由 此 才 产 生 了 他 们 的 斗 争 精 神 。 毛 泽 东 自 然 得 出 结 论 ： “ 若 无 农 民 从 乡 村 中 奋 起 打 倒 宗 法 封 建 的 地 主 阶 级 之 特 权 ， 则 军 阀 与 帝 国 主 义 势 力 总 不 会 根 本 倒 塌 。 ”」
创业就是前方有个牛逼目标，脚底下灵活处理。。而且要忍耐，不要轻易拍案说老子不干了，谢谢。
「他 仍 然 待 在 共 产 党 行 列 里 ， 因 为 他 仍 然 笃 信 马 克 思 主 义 的 革 命 会 到 来 。 他 在 方 法 上 的 灵 活 已 经 滑 到 了 机 会 主 义 的 边 缘 ， 但 是 他 的 目 标 仍 然 是 共 产 主 义 。 」
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《毛泽东传》又看了一点，还在刚开始抗日的时候，所以就说说毛老板作为一个创始人怎么通过 BD（搞统一战线）来做品牌建设的吧。
前文书说到一个巨大的跨国企业（日本）准备直接进入中国市场了，别说创业公司（共产党），就是创业板上市的大公司（国民党）也不太够看。而另一个本来能制衡跨国巨头的另一个巨头（苏联）之前的策略是搞合资，而不是直接进入市场，所以基本也起不到太大的制衡作用，那毛老板作为一个小公司创始人怎么通过品牌战略来获得优势呢。
这时候如果从旁观者的角度，毛的战略简直灵活到无边无际了，让人心中不禁感慨：还有这种操作？这也是创业公司的一个优势：没有包袱。他试图联合各类竞争对手、民间组织甚至黑产，寻找大家的利益公约数，打出民族产业的大旗。注意，此时创业公司做的山寨机其实代表不了民族产业，但是从建立品牌的角度来说，非常有效。
而创业板公司（国民党）的市场策略就有点弱，他们只关注具体的市场竞争态势，认为大家都是同一个市场上的 player 而已，不重视品牌，只关注财务指标，最后还拿了另一个八杆子打不着的巨头（美国）的投资，彻底失去了品牌口碑。当然这是后话了。
「毛泽东 于 1935— 1936 年 向 少数民族 和 被 查禁 组织 提出 诉求 的 重要 思想， 有其 精明 和 热爱 中国 的 双重 性质， 这使 他 抗日 民族 统一战线 的 政策 获得 成功。 他 鼓动 蒙古族 人 同 中共 携手， 以“ 保存 成 吉 思 汗 时代 的 荣耀”。 他 敦促 穆斯林 做 同样 的 事， 以 确保“ 突厥 人的 民族 复兴”。 在 哥 老 会 面前， 他 真的 竭尽 了 全力： 哥 老 会 历来 是 代表 民族 志士 及 广大 农民 与 劳苦 群众 的 组织…… 被 目 为“ 下等 人”， 被 诬 为“ 盗匪”， 而 不能 公开 存在。 哥 老 会 遭受 统治 阶级 的 待遇， 同 我们 所 遭受 的 待遇， 实是 大同 而 小 异。 你们 过去 主张 兴 汉 灭 满， 我们 现在 主张 抗日救国； 你们 主张 打富济贫， 我们 主张 打 土豪 分 田地； 你们 轻 财 仗义， 结 纳 天下 英雄 好汉， 我们 舍身 救 中国、 救世 界…… 我们 彼此之间 的 观点 主张 都 相差 不远， 我们 的 敌人 及 我们 的 出路 更 完全 相同。」
尾声
《毛泽东传》看到延安之后，内心真的是很纠结。感觉毛不再是个创业者了，从前一脚泥一脚水的做市场调研，给别人洗衣服赚点经费，力排众议开拓农村三四线的日子好像一去不复返了。
从穿衣打扮上刻意与下属拉开距离，还学会了跳舞（此时正值市场竞争最激烈的时期，国内品牌与国际大公司刺刀见红，立足三四线的毛公司此时压力不大）。就好比我服务过的某单位，从创业的破办公室搬出来到高大上的某想国际大厦，忽然多出来一个「行政人员卫生间」，老板连厕所都不跟大家一起上了。
不看了，你们谁看完了给我讲讲下半生吧。
